传统企业究竟如何玩转O2O？

主要纪要如下：

问1：作为服装行业大佬，绫致如何玩转O2O？

【绫致-Max】还是说移动商务比较准确，2013年在电商内部建立独立的移动商务团队，基本上我们不谈O2O的概念。四个品牌Only、Veromoda、JackJones和Selected，Vero Moda进展快一些。可以说Vero Moda的增长非常神速。具体来讲，在店铺里面通过移动端下单，再利用公司的全渠道库存可视化，来满足订单。这个模式我总结为D2O，Discover to ordering。主打的是零售店铺的数字化和全渠道的库存共享，微购物这个项目的设计就是基于我们的理念开始的。随后才是内部IT的实施。今年其他四个品牌也开始发力了。

问2：海尔日日顺如何玩转O2O？

【海尔日日顺-张子宽】首先日日顺本身就在打造4个网的优势。实体网，海尔的专卖店现在覆盖全国1级到5级市场，全国专卖店30000个。物流网，海尔拥有81个大TC仓库，现在正在完成覆盖三四级城市的HUB库，这也是阿里投资28亿的地方。现在全国大件物流走的基本都是日日顺。服务网，现在全国1万多个服务网点，新增服务商也必须要做到送装一体，货票同行。最后就是虚网了。我们刚刚开始起步。虚网的O2O策略其实也不是我们自己开发的，老板们都要转型做电商，海尔日日顺就是集中商家的力量，一起做电商。

做好虚网，最主要的是三点： 1、库存共享，我们选择在天猫开一家店，通过门店ERP打通天猫和门店1000多个门店的库存，而且线上线下库存共享。2、利益共享，我们线上网店仅仅是做平台，接单转单到线下无费用，所有销售额交给线下老板。老板通过辐射网格进行配送。做到送装一体，24小时送达。3、组织保障，干O2O必须达到集团层面支持。线上线下必须有专人，而且都能叫的动的人来干。因为破坏传统企业的稳固IT和组织系统是很难的。

问3：海尔日日顺玩O2O目前遇到的三大挑战？

【海尔日日顺-张子宽】

1、2%如何解决：在天猫上面玩O2O，大家电的2%怎么解决？线下导流到线上。损失的是利益。老板积极性在哪。

2、消费者习惯问题：线上的O如何给线下带来销量，从实践来看。线上消费者和线下消费者完全两拨人，我们在实体店看到，消费者宁可多花100元也不愿意在天猫上下单。这是消费习惯的问题。还有一个在消费习惯里的，就是刚才说的流量打通。扩展开就多了，例如，天猫结款周期长，老板在实体店马上可以拿到现金。对消费者习惯问题，绫致的Max有不同的看法，他指出服装可能恰好相反，线上线下重合度高，选择在线上还是线下主要是场景，所以绫致分析出了19种不同的场景，主要按照支付、退货、换货、收银等区分。移动商务是以人为核心的实际上要想做到跨渠道无差别服务非常困难。

3、会员问题：但由于时间关系，张总未展开讲。

问4，O2O是服务还是引流？

【维富友软件-王洪昱】服务一定是更重要的，引流只是一种营销手段不论是绫致的还是海尔的，做的OTO模式都是一种服务上的创新。 绫致能够让顾客在店铺买到当地店铺不存在的货品，海尔的OTO能让顾客在线上购买到本地的大家电送装一体服务。这些就是资源整合后的优势，至于引流，我一直认为他只是个营销手段，做OTO能给顾客带来更好的体验感觉才是最主要的。

【海尔日日顺-张子宽】我和王总的意见刚好相反。我毕竟在一线实践，可能观点偏激了。至少现阶段线下老板要看到的是实实在在的增量，能够引流是重要的，怎么引流，那就有不同的路子，服务增值就是一种引流方式。

O2O我很赞同阿里天机的话，确实是OK TO OK.里面蕴藏的意思太多了。线下不OK，线上不OK.咋O2O的起来。很多人都在问我，我是不是在抢线下的量，单纯的引流确实是，但是如何带来增量才是我们后期要做的。我要做的就是让线下种树，而不是大量的线上网店打价格把桃摘走了，而是线下种树，线下摘桃。如何在原有的四网优势上创新服务增值，或者物流增值。打造成真正的平台型企业，带着线下经销商赚钱。才是日日顺的目标和定位。O2O的增量，重要来源还是产品，线下需求线上定制，怎么样，线上应以研究人的需求为重点创造增量而不是导流，我觉得电商要利润本质还是向效率和数据要利润。分析数据是必须的，这不也是服务增值嘛。C2B+整套家的概念设计，卖互动产品，向特定人群。就可打开一个增量。

问5，服装和家电的O2O共同点和差异点在哪里？

【维富友软件-王洪昱】其实不论是服装还是大家电都一样，OTO的目的是更好的利用线上和线下的资源。服装和大家电品类的商家，大多都会有很多的线下经营实体；这些是做OTO的基础条件。现在的OTO玩法说来说去就两种模式，一种是线上订单线下交付；一种是线下导入到线上，再由线上转入其它店铺去交付。