阿里什么变了什么没变？
这几天，阿里股价逼近300美金，总市值到了6万多亿港币。
蚂蚁火线上市、菜鸟入股圆通、阿里云盈利空间打开……阿里还在成长。市值抬升是果，战略和内部治理才是因。
前些天，阿里内部系统隐藏了P序列职级，引发不少关注。取消P序列职级显示与一个不断变大的阿里，其实是一体两面。
大要有大的样子，如何大而不肿、大而不衰、大而不倒，始终是大企业最根本的命题。
年初，历史学家尼尔·弗格森的著作《广场与高塔》被引入国内，尼尔·弗格森认为，网络与等级，如广场与高塔。“高塔”耸立，象征等级与秩序；广场扁平，让人与人能平等交往。书写得宏阔，但如果将概念投射到一个大公司，其实，高塔与广场的矛盾，谁都回避不了，关键是怎么处理。
经过20年发展，作为曾经扁平化代表的互联网公司，或多或少变得有奇崛“不喜平”，老牌互联网公司如何避免官僚化、减少科层化？如何保持坦荡荡，始终扁平化？这是个追问初心的问题，也是几乎所有大厂都面临的问题。从某种意义上，阿里取消P序列显示，是今天互联网大厂的一种自我觉醒。
阿里王帅对隐藏职级的回应是：“阿里从来不靠职级管理。但阿里永远要直面未来管理的多元性”，这句话的重点在后半句。时代狂奔拉不住，95后想法与70后管理层不同，如何应对文化冲突以及转型阵痛？
来源：截图书法上讲露锋与藏锋，公司立身不同发展阶段，用笔大体也不同。如果说，阿里前20年是处处锋芒毕露，今天情况则大不相同：阿里不用证明自己是座高塔，因为它已经矗立在那里了。
藏一藏P序列，是藏锋，对外也对内。藏，不是消灭了个性。事实上，消灭层级是不可能的，但淡化层级感，是能做到的。客观说，任何一个组织，再扁平也有结构，有结构，就一定有中心点与非中心，有领导与被领导，这也是广场本身会展现的特质。但是，这种组织关系是以有压迫感方式展开或以更舒适方式展开，有霄壤之别。
所以，可以将阿里的这一个小改变，看做它这些年组织管理变迁的一个重要节点：从更多管理外部期待，转向更多平衡内部期待。由大而强者，往往从审视内部开始。
来源：企业供图很多时候，我们或许会忘记：企业组织本身就是最重要的产品。天猫、淘宝，支付宝，阿里云，不是阿里最重要的产品，10万人的组织才是。这是鸡与蛋的关系。最近，阿里一系列管理变化，比如取消周报、不鼓励低效加班、会议，是企业进入成熟期之后，内部管理的精细化实践，是对身体机能的调节。
有网友在讲到facebook管理时，说起了一个例子。说facebook有相当于阿里P10-P12的码农，一方面“这些人手下一个兵没有，但对某些项目有一票否决权，能让百十号人的工作通过”，另一方面，却不显示他们的级别促进了与组外低年级码农在过程中的平等交流。言下之意，在一个优秀的组织体内，职级不是决定性的，判断力才是。互联网的生产力，归根到底不是靠权力决定的，而是实力界定的。将“名”弱化一些，多去求“实”，大体看不是一件坏事。
来源：企业供图不过，变中也有不变。多年来，阿里始终特立独行，很少迁就舆论，这样一次内部调整，更像因时而动。准确感知并把握公司内部新老、高低的力量对比，由此作出符合公司利益的管理决策，这是理性的。
同时，也需要长期不变的民主作风。事实上，不是每个公司在内网吵翻天时，能有诸多老大下场讨论、复盘。一般最有可能的是，“去，把内网关了”。阿里仿佛“瓜”最多，其实是因为最公开透明。
另外也有一种观察认为，合伙人机制运行得好的公司，更容易产生贴合多数人的集体决策。阿里一直是国内互联网公司中合伙人文化最典型的，合伙的精神是可商量、可更改、可反复，没有什么是不可触碰的，只要它走在正确的路上。
另外也不能忘了，阿里本质上是家有武侠精神的公司。马云叫“风清扬”、张勇叫“逍遥子”、井贤栋叫“王安石”。事后来看，这套花名文化，当年一出场就被热议，很重要的一个原因，它的嬉笑怒骂与传统官僚体系、国企、外企文化迥异。许多老记者们见了张勇不叫张总，喊句“老逍”，相看两不厌。
而武侠文化的内核，就是“英雄不问出处”，是路见不平一声吼，是最极力防范被官僚化的。这种“去中心化”的气息，符合互联网的作风。
来源：企业供图所以，你可以看到金庸小说里，那些自称是几袋长老的，都名不副实，倒是名不见经传的毛头小伙，常常一出手却惊为天人。所谓“直面未来管理的多元性”，大概就是，不仅要让这些毛头小伙有机会出手，还能让这样的人大量涌现。这才是多元而丰富，才能江山代有才人出。
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