辣椒放50克还是60克关系到一家餐饮企业的生死｜超级观点
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口述 | 特约观察员 罗清 （蛙来哒联合创始人）
采访、编辑 | 黄臻曜
特约观察员 罗清
一个肉眼可见的状态是餐饮行业出现了一些分化。市场在复苏，消费者逐步回到线下，但这种复苏的数量还是不充足，就是没有实现日常情况下的那种充足的状态。拿北京举例，北京很多餐厅其实已经慢慢恢复到疫情之前需要排队的状态，但有一些餐厅其实没撑下去，到5月很多都已经关门了。不同城市餐饮行业的复苏情况也不同，一线城市里深圳、上海要比北京好，北京因为整体复工的速度比其他城市慢，而且对餐饮堂食的管理更严格。
在整个行业客流不够、消费力不够的的情况下，品牌之间的真正竞争就成了运营质量、品牌势能的竞争。你会发现消费者的选择更偏向平时整体运营质量比较好、品牌相对势能比较高的门店，也就是那些在消费者的心智里留下了品牌记忆和位置的品牌。以及，定位在年轻消费者这个群体的品牌也相对恢复得比较快，年轻人在疫情后出来消费的意愿会更强。
我没有感受到行业迎来报复性消费，如果有报复性消费，至少日常的营业额应该达到历史同期的120%，或者100%多。但现在还在向正常的销售额的状态靠近，我也跟同行有过交流，只有很个别的品牌有出现超过往期销售额的情况。
餐饮企业降本增效的关键是标准化、数字化
幸运活下来的餐饮企业，在下个阶段要考虑两个方向，一个是开源，一个是节流。餐饮行业的成本主要是三大部分：房租、员工工资、食物原材料。这部分占到总成本的60-70%，剩下的主要营销费用、税费、以及员工福利。开源指的是现在80%-90%销售额要回到100%。现在在一个空间增长更加难的阶段，因为市场客流确实还没恢复，这时可以考虑在这个阶段做什么动作去提升客流，做哪些营销动作，同时还得要考虑成本，就是投入产出。节流方面，其实是一个长期要干的工作，而且节奏需要加快。降本增效已经变成一个马上要动手干的事情，很多企业已经动手了。它不是一个突击性项目，做三、五个月就能做完，餐饮如果没有足够的效率、效益，生存非常难。
开源和节流对一家公司来讲，可能在不同层面上。开源更多在门店执行端，比如在周围商圈做相关的营销推广，或者品牌部通过媒体端有一些动作。
开源，整体来说是一个控制费用的打法，不像疫情前那样按照年度的营销计划做投放。现在所有费用的用度都会很谨慎。另一方面，现在比较关注的是，把有限的手段充分利用起来，像大众点评、企业自己的公众号，以及优化外卖平台上门店的线上装修，这些都不需要花费太多费用。
节流这部分可能更多的是在管理公司的职能部门，做一些规划性的动作，这涉及到门店落地执行的标准的变化、如何更好优化。
一家餐饮企业想去做降本增效，它的关键是标准化、数字化。数字化里最主要的是可视化、可量化，然后才是可优化。现在行业存在最根本的问题还是餐饮成本管理的标准化，整体比较粗放，这是行业的普遍现象。餐饮行业标准化程度很低，整个行业的企业非常分散，规模性企业不多，没有上规模的企业在标准化方面基本上没动手。上规模的企业本来就不多，可能在整个行业里面占了百分之十几，20%都不到。
低的原因可能是餐饮人对于这种标准化的意识不高，这是最核心的问题，做起来也确实有难度，但是没那么难。有难度主要是工作量巨大。你可能要靠3年-5年才能积累到一定的水准。
餐饮最终脱离不了管理，是一个向管理要效益的商业模式，所以管理里面最主要的就是效率。你一定要用标准化和数字化的思路去梳理整个门店的经营管理，要放弃或者说完全脱离掉原来传统中餐的那种模糊概念，比如“加料加少许”、“动作迅速”这类的描述。用量化的描述，比如加50克、100克。所有东西一定要数字化。
餐饮行业，现在很多规模化企业也都仍在粗放化经营，整体管理水平都没有向精细化管理这个方向发展和研究，实践比重比较少。我觉得疫情会给所有现在小有规模并对未来持有长期发展思路的企业敲了一个警钟，大家都知道了未来的生存状态会持续严峻。之前一直在过好日子，但是通过这次疫情，大家突然发现成本可能就决定了你的生死。你的商业模式用多少人，这个工人数量、灵活用工等制度可能就决定了你企业的生死，提高人效、提高标准化程度的紧迫感、迫切性明显提高。标准化对行业的影响可能短期内暂时看不太出来，但是长期肯定会加速行业洗牌。
原材料标准化可以降低管理难度、稳定口味
标准化一方面是原材料的标准化。
现在门店客流不足，产生的利润较低，甚至有的门店是亏损。在这种情况下，预估和订货的控制比往常抓得更紧，餐饮很多原材料都是生鲜，如果预估不准，订货也不准，第二天多出来的食材可能就用不了或者要丢弃。
现在原材料使用毛菜还是非常普遍的，每个门店采购后要去皮、去烂叶子，这些工序做完后我们叫出净率，这个率完全是由现场人员控制，这里面还包含采购的原材料的质量控制。质量不好可能丢得多，质量好的丢得少。生鲜类的质量，它本身又可能随着季节而变化。包括供应商自己的把控能力就非常的不标准。毛菜的净出率直接影响了整个门店的毛利率。现在基本上90%以上的餐厅都是用毛菜。很多企业还是觉得毛菜价格便宜，觉得通过现场管控，成本会更低。
但像我们蛙来哒北上广深的直营门店都在用净菜了。净菜指的是原材料在净菜工厂已经全部处理完成，烂的那些都丢掉了，辣椒都洗好切好全包装好了。它给我多少，我就按照我的投料卡上面规定的每个菜品要放多少直接放，这个里面是没有损耗的。这样门店对毛利率的管理就简单了。和毛菜比，净菜确实成本高，我们目前在不断想办法找到更高性价比的供应商，但是使用净菜一是降低了管理难度，让标准提升，让毛利率更容易达标，更容易实现管控。第二是可以省下择菜的人工。
原材料还会涉及到对它质量评估的描述，这直接影响我们对验收环节的把控。中餐的原材料特别复杂，很多餐厅都是依靠后厨的经验，这就需要逐渐标准化，比如辣椒，我们发现辣椒在不同的季节，同一个品种的辣度也不一样，这会导致我们投放同样的量，可能在不同的季节餐品辣度口感是不一样的，消费者就觉得你的口感不稳定。我们现在在想有没有能测试辣度的方法呢？有东西能测试辣度的话，我们就知道在什么样的辣度下，这个辣椒是放50克，在什么样的辣度下，可能需要增加10克。如果形成标准，门店的厨师长就不用口口相传去传授经验了。
“划线排班”没做好是人效低的根本原因
人效的提升主要可以集中在两个方面，第一部分还是做好标准化和数字化。我们之前管理很粗放，大家都是看月度人效，现在开始用人时效来做测算，每一天不同时间段的时效。怎么做到？就是我们要把门店的运营进行数据化，比如说我收一张桌子、打扫干净，要60秒还是90秒，还是多少秒？然后就把这些环节都进行量化，然后再去考虑一个工作岗位全天的工作量到底是多少。这样就知道你的人员安排合不合理，这样他来上班就干这些活就ok了。但餐饮它是一个偏服务的行业，效率提高了，服务质量可能就会差点，这个问题肯定会出现。首先你要清楚你自己品牌的服务定位，每个品牌的业态都不一样，比如海底捞它可能就被定义为殷勤服务，给客户超乎预期的服务。但你看麦当劳、肯德基他们是不做桌边服务的，你用餐完了以后他们才去收拾打扫。这需要依据你相应的客单价、对你客户的了解，去配套相应的服务，让顾客觉得物有所值，或者物超所值。
另一个是做好“划线排班”。中餐目前普遍没有认真的去研究如何做划线排班。这是人效低的最重要原因。有些快餐在做，可能也是套用麦当劳、肯德基的。但像我们做传统中餐的，整个商业逻辑跟快餐不一样，从前厅到后厨都不一样，就不能拿麦当劳、肯德基那套生搬硬套，必须得自己研究，在思考和不断假设、实践的过程中去探索出适合自己商业模型的划线排班。
现在我们这个阶段还不能叫提升，而是能不能实现合理安排。现在很多中餐馆是按照波峰需要多少人去配置全天的人，因为餐饮工作量就集中在用餐高峰期的短短一两个小时，那个时间段产生全部销售额的40-50%，这样就会出现忙的时候人是够了，但是闲的时候就有很多闲置的人力。这是一个很大的问题，怎么解决？在高峰期把一些没有太多技术含量的工作分包给小时工，他们在高峰期来，然后高峰期过了就可以走。日常的人员其实是只要符合我们低谷时候的人员配置就够了。低谷的时候要把波峰的高谷削平，然后削平的高峰就靠小时工。
现在企业开始有意识的“灵活用工”，但面临几个问题，第一个就是工序的每一个运营动作的数据化现在还不够。只有基于这些数据化，我们才能对工作内容进行重新规划，你才能确定哪些岗位是适合用小时工的。
你要用小时工，你在前期要做一个规划，要提前做好“划线排班”，比如在一天的不同时间段，我要安排多少人，然后这个阶段主要干哪些活。另一个问题就是小时工从哪里来？其实小时工现在在市场上不是特别普遍的用工概念。这个概念在上海市场相对来说成熟一些，但像广州、深圳、北京还没有这种理念，还没有形成一个好的市场环境。上海能够先形成这种生态主要跟餐饮行业的发展有关。
但是灵活用工市场在逐步形成，毕竟麦当劳、肯德基这样的西式快餐都走在前面了。这在未来肯定是趋势，因为第一它满足每一个企业对工人工作时长的限制要求，因为餐饮行业的工作时长都很长，如果不能用小时工，用人成本就会很高。另一方面，工人对收入的要求也高。日本有很多人打小时工，如果想要收入高就会打几份。还有一个就是现在的年轻人，他们对工作的投入度跟以前很不一样。我们之前有了解，日本很多行业，不光是餐饮，很多年轻人不会长期干小时工，他打一段时间工，有了一定的收入，够他生活一段时间他可能就停止了，等花的差不多了再出来工作。因为市场灵活，用工需求大，工资结算周期短，这就慢慢变成日本社会的一个普遍的现象。中国市场之后也会靠近日本市场，特别是社保各方面的管理要求越来越严格，所有企业都会考虑用工规范的问题。
像外婆家开始去做机器人送餐，这也是提高人效的一种方式。不过这个事情比较复杂。你某个环节开始用机器人，其他配套的环节都得改，改完以后还要看实际出来的数据是不是真的有提升，这其实属于餐饮的智能化。但任何新技术的运用都是值得关注的。因为这个时代是一个充满了变化的时代，好多东西不能用固化的思维去看，我们要拥抱变化，但不盲目行动，先看看别人用得怎么样。
标准化改造宜早不宜迟
我们公司做标准化是从2010年开始，那时我们也只有1、2家店。标准化做到2014年的时候，我们有4家店。从15年到现在，蛙来哒开始高速发展，开出了200多家店。标准化这个动作真的不在于你有多少店，我觉得还是你真的想要把餐厅开好，并且持续开下去，不要越开越费劲。我觉得这个事还是宜早不宜迟，要一点一点慢慢做起来。
我为什么那么早就有做标准化的意识？第一是因为我们是跨行业过来做餐饮创业，就是奔着做全国加盟连锁去的。要实现连锁，肯定要标准统一。你开出1家店和开出10家店、100家店，每家的产品服务、环境卫生，都要达到一个统一的水准，这才叫连锁。另一方面是因为我们从科技行业来，我们在原有行业里接触最多的是制造业，跟工厂打交道特别多，因为我们自己做研发，生产交给第三方工厂。其实一个复杂高科技的产品最终是由工厂工人，被分解成一个个工位和工序，然后用流水线的方式集体协作完成。在这里面可以看到，要形成这种高度有质量的分工协作，要做到底层标准化。工序的测算分解到每个岗位上，然后再对这些工人进行技术能力的培训，变成熟练工种。
从2010年到2014年，我们完全按照制造业的思路在做。把厨房、前厅的各种工艺流程进行符合现场情况的标准化编写，然后进行培训、落地，然后再持续多年的反复迭代，但那时候因为我们的门店数量不多，有些标准化的东西你是没有办法做的，成本也高，比如半成品，还是要靠门店自己做。当我们2015年准备全国发展的时候，我们就把我们的酱汁、酱料、半成品等在完成研发以后在工厂进行生产。工厂生产出来的东西就已经是一个标准化的产品了。我们的酱料、半成品，也都不再依靠厨师的经验。还有我们现场的环境，我们在装修的时候，除了贴地墙和厨房里面的装修，其他都是工厂定制的，工厂化定制的东西全部拉到现场拼装，装好就可以开业。这些东西都是用标准化的形式，这也保证了我们全国一下子开出200多家店，你去每家店会发现装修的细节都是一致的。
这两年我们主要在关注流程优化。在提效之前要达到标准，然后有标准的稳定执行。每个门店做出来的产品都一样好吃。服务的动作细节都一样，话术也是一样，包括环境卫生的要求达到的标准都一样。现在我们整个的落地执行已经形成了一整套能够不断优化和监督、不断提升的一套循环的体系。
一套标准化的流程改造，主要是时间和精力上的投入。每年我们可能要做2-3次，第一次做花了差不多一个多月、两个月的时间，把所有东西梳理完，重新根据现场的情况去调整。现场的测试没问题后定稿。定完稿以后就是培训老师的培训。老师被培训完了以后，带到所有门店去做相应的培训。然后所有门店在培训的过程中，样品不断被测试，直到达标。课程的开发、老师的培训、课程的落地、门店的培训落地、然后检查、持续看标准落地的成果，然后持续的检查改善。是这样一整个过程。
这个过程每循环一次都是一大笔钱。其实我觉得钱是一方面，主要看创始人到底有没有这样的决心去投入。我们的标准化主要是自己做，也会请一些外部的咨询顾问，但是他们主要是给一些国外领先的方法和思路，但因为他不懂我们的业务，拿到方法和工具以后还得靠自己。我们也在学习一些企业，比如海底捞，我们会学习它的员工价值评估系统，如何更好触发员工能动性。
我们在做加盟的过程中，一直在非常认真地做标准化，因为标准化对加盟这个模式来说很重要。在这个过程中我们发现加盟这种商业模式目前非常粗放，甚至说非常粗糙。加盟店很多的品牌是没有管理的，就卖个牌子给你。但加盟它是一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。每一个加盟业主，每一个加盟商老板都是一个创业者，如果你没有给他足够的管理支持，来保证他开店的成功率和质量，我觉得这是不负责任的，而这种状况非常普遍。这种真的把生态给做坏了，现在大家都对加盟的事情抱有一个非常警惕的态度，像我们做加盟做了200多家店，门店成活率达到98%以上的绝无仅有。其实加盟的核心点，就是把地基要打牢，然后大家各种加盟商在上面盖房子。
餐饮的快速发展，加盟会是连锁发展的一个非常必要的模式。麦当劳肯德基都是加盟的，包括汉堡王，我想中餐也是一样，未来3-5年可能会出现很多几百家门店的中餐企业。
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