如何管理散漫的团队？（领导人应该如何带团队？）

如何管理散漫的团队？

成立一个团队容易，但管理一个团队的难度非常大。如果一个团队是散漫的，就不能称之为团队。而是一群人。团队优势主要体现的是凝聚力，执行力。那么，如何才能管理好一个团队，我们可以从以下几个方面分析：

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01

最大化争取团队管理的资源与授权

做团队管理，其实，也是“巧妇难为无米之炊”的工作。这是很多很优秀的管理者，但却无法管理好一个团队。所以，我们把如何管理好散漫的团队，问组织要管理资源与权力，放在这项工作的首位。主要是从以下几点考虑：

1. 团队运作其实是整合资源

管理团队就是要指挥团队完成组织交给的工作目标。是需要调动公司现有的资源。所以，从这个角度分析是资源越充足，完成团队任务就会更加高效。如果，作为管理者资源非常的匮乏，只是依靠自己的人事管理，是很难完成的。我们也可以简单的理解为，你所管理的团队，装备是怎样的状况，对自己的管理是至关重要的。

2. 组织充分授权，才有威信

有的管理者虽然是在领导者的岗位，但上级却没有给予充分的授权，造成自己在下属面前没有威信。也就是自己没有充足的奖励与惩罚的权力。最常见的是上级领导插手自己的管理，造成团队成员认为自己没有权力，经常出现越级汇报工作的情况。

所以，要想管理好一个散漫的团队，首先就是要向组织要资源和授权。只有建立在这项条件的基础上，才能体现一个管理者的管理能力。

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薪酬考核是真正的“指挥棒”

很多做过团队管理的人，以及一些团队的普通员工，在探讨如何管理好一个团队的问题时，都会一致认为“钱到位”就行了。其实，这也是最现实的问题。而很多的管理者总是逃避这个问题，就如一层窗户纸，深怕被捅破。

1. 薪酬合理性

薪酬是否合理，是团队运作最基本的条件。如果一个团队成员最基本的薪酬是不合理的，无论管理人员采取什么手段，都无法指挥一个团队正常完成工作。这种合理性就是指一定要保证团队成员最基本的收入，保证个人及家庭最基本的生活保障。离开这项条件，无法谈团队管理。所以，我们在上面谈到的要争取组织的资源，主要包括为团队成员争取到合理的薪酬。

2. 薪酬具有挑战性

团队要具有战斗力，管理者想实现让团队成员自动自发的工作状态，有一句话是，重赏之下必有勇夫。就是一定要让团队的薪酬除了合理外，更加要有挑战性。通过团队成员的不寻常的付出，而获得较高的薪酬收入。

3. 奖惩分明

管理成员要想具有高度的凝聚力，一定要做到奖惩分明。遵循多奖少罚的原则。这样就能让团队成员，逐渐形成以正能量为主的团队。造成团队散漫的最主要原因是之一，是“大锅饭”的工作。这是团队管理的大忌。

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团队成员分组PK业绩

我们常说一个团队需要高度的凝聚力，这是指整个团队的成员，需要对目标的专注。但在具体的团队管理工作中，团队士气，经常性的会出现波动。很难达到管理者想要的“一鼓作气”。这就需要团队成员没有竞争机制。管理者总是一味的认为，统一思想，统一行动，对外竞争。而内部缺乏竞争机制，让团队士气锐减。

想让团队具有较强的执行力，就是把团队内部成员进行分组，让小组与小组之间进行业绩PK，造成内部竞争的优势。并对业绩突出的小组，进行合理的激励。这种内部竞争机制，一定会推动团队超前发展。

1. 内部分组，分解目标

管理者一定要把公司下达的团队总目标，进行目标分解，然后让不同的小组去承担目标的分解量。作为管理者只要关注每一个小组的目标完成进度就可以了。

2. 重奖业绩NO.1的小组

团队都需要树立榜样的力量。主要就是一个团队小组的第一名。并且最大程度的对第一名重奖。这样各小组在追逐第一名目标的时候，团队的整体业绩也会随之得到很大的提升。

04

团队愿景和个人愿景高度结合

很多的团队领导者都会制定团队发展的愿景规划。这些愿景规划是指引团队未来发展的方向的。但愿景制定的无论如何完美，就要考虑这种发展愿景，和团队成员的个人愿景是不是紧紧的联系在一起的。

1. 团队成员更加关注个人愿景与团队愿景的关联度

很多公司制定的团队发展规划，制定的团队愿景。看似是完美的，但团队成员认为和自己的发展是没有任何关系的，或者是关系是非常小的。

这种情况，团队成员认为即使完成了团队愿景，收益者是公司的管理者。

2. 团队愿景与个人愿景高度结合，成员会认为是为自己而工作的

我们在做团队管理中，都是想让团队成员能够有“为自己而工作”的职业理念。这也是最理想化的管理，真正的能够实现让员工自动自发。甚至想达到“无管理”的状态。

在这个问题上最关键的是，制定团队发展愿景一定要和每一位团队成员的个人愿景的关联程度。这是作为团队管理者最需要考虑的问题。

总结：

做好团队管理工作，我们在以往总是会认为，管理者要具有人格魅力等。更多的是关注管理者个人管理技能。这只是做好团队管理的一个方面。

而作为团队管理工作，更是一个管理系统。我们认为要做好以下四个方面的主要工作：最大化争取团队管理的资源与授权。薪酬考核是真正的“指挥棒”。团队成员分组PK业绩。团队愿景和个人愿景高度结合。

（完）

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领导人应该如何带团队？

想要带出一个高绩效的团队，首先你需要先明确怎么去定义绩效优良，也就是要有评判标准。

说白了是把你的要求梳理得更清晰，而后传递给到下属去执行。

1、绩效始终放在第一位

没有绩效，就没有这个团队存在的意义。为什么那么多老板喜欢找狼性的领导者呢？商业经营无疑是一场战役，生死一线间。有可以衡量的绩效评估标准，才能及时诊断出团队内部问题，以正确。

2、人岗匹配非常重要

很多人事常说，招聘过程不是选择最优秀的人，而是最合适的人。

这就好比谈恋爱，两个很好的人，性格南辕北辙，还没有共同话题。即便是两个人都是很好的人，也很难一辈子互相迁就。

团队不是个人，组建一个团队时，要把团队看成一个整体。

即便这个候选人很适合招聘岗位，也要看看能不能与团队相匹配。

3、以身作则

你是一个人什么样的领导者，便会带出什么样的团队。例如，你是一个懒得改变的管理者，你的团队会为了迎合你，或受你的影响，长期营造一个舒适区。

久而久之，就自然而然地难以改变。

那么，要如何去打造一个高绩效的团队呢？

1、制定年、月、周计划：

有明确的目标和要求，拆解开来看看团队需要多少人，每个人如何定位等等。

2、制定绩效管理制度：

人岗匹配，务必让团队成员清楚自己的职责，且需要合适的激励机制。

3、用数据说话：

管理团队依靠数据，切莫凭感觉臆测，方能让下属信服。关键还是要以身作则，处理问题要客观，定期数据分析，支持团队成员找到问题，快速提升绩效。

在创业过程中为什么组建创业团队？

俗话说，三个臭皮匠 胜过诸葛亮。

1999年马云邀请朋友来到，杭州湖畔家园，创立了阿里巴巴。当时总共有18位创始人，被称之为阿里的十八罗汉，他们分别是马云，张瑛，孙彤宇，吴泳铭，盛一飞，楼文胜，彭蕾，麻长炜，韩敏，谢世煌，戴珊，金媛影，蒋芳，金建杭，周悦虹，蔡崇信，师昱峰，饶彤彤

现在阿里巴巴已经成为了全球化的国际公司，支付宝也成为我们生活中最常用的支付。当初的合伙人也都取得了很高的成就。

为什么要找创业合伙人？

首先第一点，你有了创业合伙人，你的技能是可以互补的，比如说你是干业务出身，那么你的合伙人要找干技术出身，然后要找产品出身。这样你们才是一个团队，技能才可以形成互补，一个人能力和精力专注的领域是有限的，没有团队就形成不了互补，你们就达不到1+1大于二的效果。

第二点，创业路上肯定困难重重，有了一个团队，你们就会有大家一起干的感觉，而不会说一个人遇到一点困难，就可以自己全身而退也没有任何关系。当你真正有一个团队的时候，和你一个人单独干的时候，这个想法和状态是完全不一样的。

第三点，你有了团队之后，你才是一个真正的创业，如果自己一个人干的话，很容易就把自己干成一个个体户。有了团队，遇到事情的时候，大家可以商量，分别从不同的角度去考虑问题，去分析问题，而不会局限于一个人思维的局限，钻牛角尖的问题出现。创业才有可能大放异彩。

第四点，共同出资，分担风险，分享收益。

如果你一个人创业的话，那么你需要自己出资金，以后人员工资，支出都会考验你的资金能力。一旦资金断裂，那么会导致你血本无归，很可能背负一身债务。所以找合伙人可以帮你分担资金风险，增加抗风险能力，同时有利于资金筹集。

记住一点，钱永远都是赚不完的。创业，其实不是为了发财，而是为了去做一件事情，是一种生命体验的过程；而不是成功与否的过程，是信任与格局的筹码，是一种证明自己，贡献自己的聪明才智的行动！

合伙人的建设非常重要，一定要志同道合。合伙，不仅仅是钱，更是人品，格局，规则！

企业如何培养高执行力的团队？

要想培养高效的执行团队，首先有3点，1看人、2选人、3用人，这3点至关重要。小团队用温情管理，大的团队要有团队核心精神去引导，只有核心精神引导，团队才会聚力而不会分散做事。就像打仗，只有大家拧成了一股绳，战争才会提前结束。如果分散去攻击一个点，只会犯了大忌，人会越打越少，到时候只会出现被动的局面。

而且领导者领导团队，首先自己要有精神力量。领导者要会1看人：管理一个小团队和大的团队，看人至关重要。如果你不会看人，你就会错过最优秀的员工，马多的是，伯乐不常有，如果你会看人，那么你就为高效团队添了新的力量，这股新的力量将会为团队注入新的血液，从此会带团队走的更远，让小团队变强，让大团队不断壮大。看人也要有3点：

1（.勤奋、忠诚，努力上进），勤奋忠诚努力的员工，会得到更多的人喜欢。试想一下，有哪个老板会喜欢工作时候想着怎么偷奸耍滑，不好好工作只想着请假，公司危难时候毫不客气跳槽，不努力还埋怨别人的员工？我想没有哪个老板会喜欢这样的。

2（默默无闻、团结互助、不说别人坏话）在团队里，有这么一种人，他默默无闻的付出，团结帮助别人，别人遇到难做的事，他主动帮着别人做，哪怕最后晚走一会儿，也要尽可能的和别人一起完成任务，也不会当着别人面说其他人的坏话。甚至有时候还帮别人说着好话。这种人才是团队里最需要的，即使他业务水平不是那么的太强，但是他的做人处事的精神值得所有人学习，如果你光会做事，做人不行，那也无法让团队壮大。

3（公司里的开心果，原则性极强，雷厉风行不拖沓）在团队里，一定要有这么一个人，他是公司里的开心果，在团队遇到风雪期的时候，他能让团队轻松一些应对接下来的难问题。而不是整天死气沉沉的，看不到朝力。而且原则性比老板还要强，能在领导者提的有错误的问题上给领导者委婉的提出建议和方案。做起任何事，期限多久就多久完成，做起事来不拖泥带水的，才会更受欢迎，没有人喜欢那种做事做了一半还要返工，要么一点一点被别人拽着做，只会让人做来越烦。

选人有2点最重要：是否可靠，实力强弱。这俩点最关键，一个员工，你选对了人，事就成功了一半，实力的强弱决定了团队的生死存亡，如果你选了不可靠的人去完成任务，你的成果就和成功说拜拜了，选了能力弱的员工，那么工作的进展就像南辕北辙，本来一天能完成的事，结果要一个星期。这样只会添堵。

用人是最重要的一步，用人如果用不好，很可能一夜就让你回到解放前。当年诸葛亮用了错了人，派马谡守街亭，结果马谡给失守了。如果他当年派关羽或者赵云，或许结果又是不一样。用对了人，你才能离成功更近，离失败更远。

领导者不要用没有人情味的烂制度乱约束人，温情化管理才是致胜的法宝，员工有困难了就尽自己所能去帮助员工，考虑到员工的面子就私下里找他谈话问他是否需要帮助，他要是在碍于面子不愿说，就偷偷给他打点钱，或者背着他给他付点钱，也不要跟他说，否则也会给他带来不小的压力。工作上，啥就是啥，说一不二，工作该怎么做就是怎么做，说出去的就不要刻意更改。自己也要有一股核心的精神，像李云龙一样，只要有他在的地方，就没有打不成的仗，有了这种精神，才能真正让团队执行力高处20倍。有了20倍的执行力还怕完不成的事么！

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