项目管理的目标是什么？（软件开发公司是怎么运作的？）
项目管理的目标是什么？
项目管理的总体目标是在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。对项目管理的基本要求是1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。
软件开发公司是怎么运作的？
本人在软件公司工作已经十多年，从事的工作内容从售前、需求调用、设计、研发、实施、售后的工作，对软件公司的运作还是比较清楚的。下面我来介绍下。
首先，要确定公司是项目型公司还是产品型公司很多软件公司的兴起，都是从创始人接了一个项目的订单，一般来说这个项目订单的盈利额足够一个新公司半年的开支，软件公司的主要成本是人工，因为有了这个启动资金，一般来说公司就可以成立了。
另外，有些创始人因为看好某一个行业，找了一些同样志同道合的朋友，一起做公司，做产品。
不管是哪种类型的公司，软件公司一般来说刚开始都是技术主导型，也就是一般都是技术人员牵头，开发某个软件或者产品，卖出去之后，再持续发展。
那么只要稍微有点资金运转之后，后面的事情一般来说都是一样的。
市场调研、销售机会挖掘公司的市场人员，需要先根据公司现有产品进行市场精准推广，找到潜在客户，把东西卖给他们，同时，他们也会在推广已有产品时，与客户沟通，看看是否有其他产品的需求，再将这个需求搜集起来，反馈回公司。
需求工程师调研需求市场获取到机会之后，由需求工程师与客户直接对接，一般来说公司起步阶段的需求工程师都直接是项目的开发负责人，后期公司规模起来之后，才会有专门的需求、产品等专业人士。
需求调研阶段，主要是需求人员与客户联系后，针对用户的想法、功能需求进行整理、确认并出具最终的需求文档，提交给研发部门。
研发部门根据需求文档进行开发
需求人员一般在整理完需求文档之后，会与开发人员、测试人员、美工人员一起进行评审需求，对需求中各个细节进行明确。明确之后，美工人员会进行界面美化，出具各种设计图。同时，测试工程师会根据需求文档进行测试用例编写，用以在开发完成之后，测试成果是否符合需求。
此时，开发工程师会进行系统架构、设计、研发，开发结束之后，提交成果给测试部。
测试工程师进行测试测试工程师在拿到需求之后，编写测试用例，并经过需求、开发一起审核通过后存档。
当研发人员提供开发完成的软件后，提交给测试部人员进行测试，一般来说会测试一个月左右。
测试完成后，提交实施部门进行现场实施专门的实施部门拿到测试通过的软件产品到客户方进行安装、培训、试用，当客户方试用通过后，会进行全面推广使用。
售后部门负责维护客户方正式使用软件后，如果出现问题，会有售后服务人员进行沟通，了解具体的问题所在，确认问题后，将问题反馈至测试、研发部门修复问题，再对软件进行更新。
销售收款、维护合同签订一般里说，项目型的合同按照三个不同的周期，收取不同的费用，一般为 30%，60%，10%三个阶段，第一个10%的费用是签署合同后，第二个60%为交付现场试用时，第三个阶段为试用结束，正式投入使用时结算。
一般在正式交付使用后，要么销售会再推进后续的项目，要么就是沟通其他项目需求。
如此，循环往复上面就是一个软件公司的运营核心部分，其他的人员招聘、财务、行政和一般公司一样，没有什么特别之处。
有了开发出来的产品，销售再去卖产品或者挖掘新的产品，最终由研发来开发，如此循环往复。
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一个创业团队应该具备怎样的特质和必要素质？
感谢邀请。一个创业团队应该具备怎样的特质和必要素质。对于这个问题，我还是很有发言权的。我经历过很多次的创业，有成功的，也有失败的。一个团队想要创业成功，最重要的不是资金、不是项目、也不是各种的关系人脉，最重要的，是必须要有一个灵魂人物，一个有眼光、有能力、有魅力、有魄力的领导者。有眼光，可以让他提前发现创业中的各种机会和不足。有能力，可以让他在繁杂的创业初期面对各种困难而游刃有余。有魅力，才能团结创业团队中的各方面人才。有魄力，才能相信自己的判断，果断而坚持的朝着自己的奋斗目标前进。比如阿里巴巴的马云，他就是以自己独特的魅力征服了他的创业团队和投资者，带领他的团队从一无所有开始一步步的开创了阿里帝国。一个创业团队中如果有了让所有创业成员都愿意跟随奋斗的灵魂人物，再搭配各方面能力和性格都能够互补的成员，那他不管做哪个行业哪个项目，都非常容易成功的。如果您也赞同我的观点，请您帮忙点个赞，欢迎到评论区留言，谢谢！
管理者应该怎样提升团队凝聚力？
这是管理学上的一个永恒的话题，也是一个最具不同意见的话题，永远没有标准答案。
实事求是地讲，管理学不是一门科学，它更多的是行为学。面对不同的团队、不同的文化、不同的发展阶段、不同的目标和价值观等等诸多因素，不同的管理者会采取不同的方法，它无法用过程去衡量，只能用结果来评价管理效果。
那么，这样说是不是就意味着管理学就是玄学了呢?。不是的，任何学科，都能找到其基本规律或者原则 ，玄学也不例外，塞勒的行为经济学不是照样也获得了诺贝尔奖?只是在具体运用这些原则时，不可照本宣科，要因时而变，因人而变。
下面就一些基本的原则，从五个维度回答这个问题。这个问题由两子问题组成，其实只要做到了第一个——管理好了一个团队，第二个问题就已经得到了解决。因为团队管理好了的表现就是：凝聚力+战斗力+更好更快地实现目标。
首先，要为团队设立一个清晰的目标和愿景。目标是为了要实现的，实现了目标，团队才能生存和发展，团队成员才能得到应有的回报。而愿景是理想，只可远观，很诱人，但遥不可以。那么为什么要有愿景呢，因为愿景是为了统合团队成员的方向的，有了共同的愿景，大家才能向一个方向迈步子，使劲拉。
二、要有与团队目标相匹配的架构。为什么要强调匹配呢。因为不同的目标，需要搭建不同的架构和流程，这样才能让团队内的成员各就各位，各负其责，分工配合，协调一致地向着目标前进。很难想象，一群乌合之众能做出像样的事儿来，同样一个庙宇的组织架构怎么能实现阿里巴巴的电商职能?
三、价值观选人。团队成员君臣佐使，分工明确就万事大吉了吗？?未必。一群人，各怀心态，尿不到一个壶里，怎么得了。价值观才是一个团队凝聚力的核心。大家都喜欢钱都要赚钱，这个团队才能一心向钱，否则有人要拯救地球，有人要谈情说爱，那就精力分散了。
所以价值观就是大家都认为啥事儿是最重要的最值钱的，然后，大家才可能一起奔。所以团队要根据价值观去选人挑人凝聚人，千万不要给杀猪的团队挑了几个慈眉善目的和尚，那个猪?怎么个杀法呀?对吧。
四、要激励好团队成员。管理是行为学，对象是人，人是有想法的动物，所以我有一管理学教授哥们说：管理学是心理学的一个分枝。比如说一个企业团队，企业是以盈利为目的的，这是企业最大的价值观，不赚钱开什么公司呢对吧。那么员工来企业干嘛的，赚钱呗。
那么如何对员工激励呢？这个很有学问，我多说几句。不同的层级不同的激励模型：通常高层多赚多得，赚不到钱?你忙死也没毛用，而且要短期和中长期激励相结合；中间层级，论功行赏，华为的叫法是“以奋斗者为本”，一回事儿。就是要通过奖励能干的，让别人红眼，不行就离开嘛。对于基层怎么办?你不赚钱就不分钱了？赚不赚与干活的有毛关系? 那是领导的事儿，基层员工，要多劳多得，你干的越多，就给你越多。
当然，钱?不是万能的 ，要金钱、股权、职务、情感、荣誉等等组合并用，对不同的岗位不同的成员，开出不同的药方，这样才不至于“耍猴儿子?的下了跪—没招了”。
五、要有一个好头头儿。火车，全靠车头带。不仅仅是快，还不能脱轨。领导要发挥作用，就要有力量，叫做领导力。领导力从哪来?封你为大将军，你就能统领千军万马吗，非也。通常，团队封官，只是领导力的合法来源，授予了你管理团队的法定权力，但你未必能管的好团队。
那么好的领导力还来自哪里呢？一是专家魅力，大家都佩服你的能力，不严而威；更厉害的领导力来自人格魅力，死了活了让人都要追随，赶也赶不走，你说这样的领导还管不好团队?人家稻盛和夫先生只身一人来到日航，没多长时间就由倒闭反转盈利，服气不?人家的敬天爱人的思想深入人心呐，再加上阿米巴的好工具，团队能管不好。不像有的人，空降要带自己人，亲亲疏疏，强调自己人，人真的是你的吗，你的人真的能干事儿吗??
好了，先说这么多，只要做到了上面几条，一个团队基本不会有大的问题。总的原则，团队管理的核心是人，只要把团队视为一个由价值观和愿景统合的复合人，赋予它人格和人性，然后做好赋能和激励，一切OK。
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文章标题：项目管理的目标是什么？（软件开发公司是怎么运作的？）
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